Por Rafaella Munhoz da Rocha

Responda rápido: um taco e uma bola custam, juntos, R$ 1,10. O taco custa R$ 1,00 a mais que a bola. Quanto custa a bola?

Dez centavos, certo?

Errado. Se a bola custasse 10 centavos, o taco custaria R$ 1,10, e os dois juntos, R$ 1,20. A bola custa 5 centavos.

Não se sinta mal. A maioria dos alunos de Harvard e do MIT também errou.

O teste é de Daniel Kahneman, Nobel de Economia, e abre uma das ideias mais incômodas de Rápido e Devagar: a gente não erra por falta de inteligência. Erra por excesso de certeza.

Temos dois jeitos de pensar. Um é rápido, intuitivo, automático e respondeu “10 centavos” antes que você piscasse. O outro é lento, faz a conta e confere. O problema é que o lento é preguiçoso. Quase sempre, só assina embaixo.

E o rápido nunca avisa quando está chutando. Ele pega o pouco que sabe, monta a história mais coerente possível e entrega com toda a convicção do mundo. Kahneman resume assim: o que você vê é tudo que há.

Agora, imagine essa pergunta numa reunião.

Alguém responde primeiro, com segurança: “dez centavos”. E esse alguém é quem manda na sala.

Quantas pessoas vão fazer a conta?

É isso que Kahneman chama de ancoragem. A primeira opinião não entra na discussão como mais uma. Ela vira o ponto de partida de todas as outras. Num experimento citado no livro, juízes experientes jogaram um dado viciado antes de decidir a pena de um caso hipotético. Quem tirou número alto deu pena maior. Um dado.

Se um dado pesa assim, imagine a opinião de quem assina a sua avaliação no fim do ano.

Fiquei pensando em quantas reuniões eu abri dizendo o que pensava. E em quantas boas ideias podem ter ficado caladas por isso.

Por isso decidi testar uma regra simples. Antes da discussão, cada um escreve o que pensa. Depois, todos apresentam. E quem tem mais poder na sala fala por último.

As reuniões talvez fiquem mais longas. Mas aposto que vão ficar muito mais honestas.

A mesma lógica vale para quase tudo o que um líder decide. Vale para o planejamento: nas implantações de tecnologia no escritório, da automação de cadastro às minutas com inteligência artificial, todo projeto passou por set-up, ajustes, testes e só depois chegou a todos. E em todos descobrimos, no caminho, que havia muito mais a fazer do que imaginávamos. Não era incompetência. Era o sistema rápido planejando pelo melhor cenário.

Vale para contratar, quando a simpatia de alguém ilumina tudo o resto. Vale para mudar, quando perder o jeito conhecido pesa o dobro do que ganhar o novo.

Para as decisões grandes, o livro deixa um truque que pretendo usar. Chama-se pré-mortem. Antes de bater o martelo, diga ao grupo: “Já se passou um ano, e deu tudo errado. Por quê?” Em dez minutos aparecem as dúvidas que ninguém teria coragem de levantar numa sala em que todo mundo parece concordar.

Kahneman passou a vida estudando esses erros e admitia que continuava cometendo todos eles. O sistema rápido não desliga. Mas dá para aprender a desconfiar dele na hora certa: quando a decisão é grande, quando a certeza chegou rápido demais, quando só ouvimos um lado.

Liderar talvez seja isso. Menos ter as respostas, mais abrir espaço para que as melhores apareçam, mesmo que não venham de nós.

Vou testar. Depois conto.

Por enquanto, fico com a pergunta que quero fazer antes de cada decisão importante:

O que eu não estou vendo?

Rafaella Munhoz da Rocha é advogada