Em quatro meses, economizamos mais de 1.200 horas só no cadastro de processos.

Não com uma consultoria de transformação digital. Não com uma equipe de tecnologia de 30 pessoas. Com um fluxo redesenhado, uma ferramenta de IA bem aplicada e gestão disposta a medir o que importa.

Esse número — 1.200 horas — é o tipo de coisa que some nas apresentações de fornecedor. Aparece embrulhado em promessa, em slide bonito, em caso de sucesso de outra empresa. Raramente aparece como rotina verificável de uma operação real.

A nossa tem mais de cem colaboradores diretos. Volume, prazo e qualidade não são palavras em apresentação: são a rotina de toda segunda-feira.

O cadastro parece simples. Não é.

É a porta de entrada da informação. Se nasce errado, compromete prazo, relatório, estratégia e, por consequência, resultado. Multiplicado por milhares de processos, um cadastro ruim é um problema de gestão, não de digitação.

Com IA, redesenhamos esse fluxo. O tempo médio de cadastro de uma pasta caiu de 15 para 5 minutos. Entre janeiro e abril, foram mais de 7.700 cadastros. O ganho não está só no número de horas — está na qualidade da informação que entrou, no retrabalho que não aconteceu, no nível de satisfação dos profissionais que saíram da digitação repetitiva para a conferência, a validação, a decisão.

Tecnologia boa não diminui a importância das pessoas. Diminui o desperdício da inteligência delas.

Nos cálculos de contingência das carteiras de consumo, reduzimos em cerca de 80% o custo por cálculo.

O percentual impressiona. O aprendizado é mais relevante: quando o processo é bem definido antes da ferramenta entrar, a IA não apenas reduz custo — ela traz previsibilidade e cria escala. Aquilo que parecia despesa inevitável vira variável gerenciável.

Nos protocolos, a lógica foi a mesma. Entre outubro de 2025 e abril de 2026, foram mais de 27.500 protocolos cíveis e trabalhistas. Mais da metade passou por API ou robô. De janeiro a abril de 2026, a automação respondeu por cerca de 59% do volume. No cível, chegou a quase 68%.

O ganho real não foi velocidade. Foi reorganizar a rotina para que profissionais qualificados parassem de dedicar horas críticas a uma atividade operacional — e passassem a concentrar energia em acompanhamento, análise e melhoria do processo.

Há ainda um passo mais sensível: a elaboração de peças.

A partir de dados de cadastro, informações do cliente e teses previamente estruturadas, a minuta chega pronta para revisão. O advogado revisa, valida, corrige, aprimora e assume a responsabilidade técnica. Mas já não começa do zero.

Isso não substitui o advogado. Reposiciona onde ele aplica o julgamento.

Talvez seja essa a melhor forma de entender IA no trabalho jurídico: ela não serve para dispensar bons profissionais. Serve para impedir que bons profissionais sejam consumidos por tarefas que não exigem o melhor deles.

A dificuldade, claro, não está só na ferramenta. Está na tradução.

O jurídico fala em tese, risco, prazo, prova e estratégia. A tecnologia fala em dado, integração, modelo, API e prompt. Os dois mundos podem estar tentando resolver o mesmo problema — em idiomas diferentes.

Traduzir dor operacional em requisito técnico, conhecimento jurídico em fluxo, experiência humana em dado: essa é uma das competências mais raras e mais valiosas nesse processo. E ela não vem da ferramenta. Vem da liderança.

No nosso caso, houve erros. Demoramos a medir alguns resultados. Ficamos de fora de reuniões que não deveríamos ter terceirizado. Aprendemos que, em projetos de IA, medir não é etapa final — é parte da implantação.

A pergunta que vale fazer não é “qual ferramenta vamos usar?”

É: quanto tempo economizou? Quanto custo reduziu? Quantos erros evitou? Que valor trouxe para o cliente, para a equipe, para a gestão?

Sem essas respostas, IA vira discurso.

Com essas respostas, vira estratégia.

A inteligência artificial não substitui a gestão. Ela revela a qualidade da gestão.

Quem vai liderar essa mudança — a ferramenta, o fornecedor ou o próprio negócio — é a pergunta que cada operação jurídica precisa responder antes de comprar o próximo sistema.

Rafaella Munhoz da Rocha é sócia e responsável pela área de tecnologia do FMR Advocacia, escritório que dirige há mais de 20 anos. À frente de uma operação com mais de cem colaboradores diretos, construiu uma trajetória em que gestão e inovação nunca estiveram em campos separados. Empreendedora por escolha e por prática, escreve sobre o que vive — e sobre o que aprende quando erra.